Скорость обучения и способность обучаться, стратегическое видение и умение создавать союзы и коалиции — навыки, неотъемлемые для нового руководителя. Их достаточно для того, чтобы предопределить его успех или поражение, но чаше всего они оказываются в тени решения более прозаических и повседневных задач. Советы директоров тоже редко обсуждают эти навыки в качестве обязательного условия реализации намеченных планов.
Но, тем не менее, от нового руководителя ждут существенных перемен в ситуации как условия завершения переходного периода.
Именно в первые шесть месяцев пребывания на новой должности помощь советников особенно важна. Но этот период, как правило, настолько перенасыщен новой для лидера информацией и переменами в личной и семейной жизни, что это полностью лишает его способности ориентироваться.
Если руководитель не успел до выхода на новую работу сформировать свою консультативную сеть и отладить ее работу, у него просто может не хватить на это времени.
Необходимость наличия консультантов до начала перемен стала особенно очевидна с появлением в корпоративной жизни крупных информационных и автоматизированных систем.
Появилось три весьма неприятных сценария развития корпоративных реформ. 1. Несмотря на многомесячную подготовку, решения, имевшие наибольшее влияние на издержки и своевременную поставку, принимались либо непосредственно перед официальным одобрением бюджета, либо сразу после этого события.
2. Многие из этих решений позднее приходилось отменять.
Факторы, критические для успеха проектов, либо вообще игнорировали, либо неверно толковали, поскольку ни те, кому предстояло реализовывать выдуманные менеджерами планы, ни конечные пользователи не принимали участия в разработке этих планов. 3. Тщательная подготовка решений и привлечение к их разработке сколько-нибудь компетентного персонала начинались либо после срывов сроков выполнения планов, либо после явного выхода за рамки бюджетов.
Мои собратья-консультанты зачастую делали вывод, что их слишком поздно привлекли к решению ситуации. У нас было больше опыта в успешной реализации проектов, чем у наших клиентов, но нас, как правило, привлекали уже после того, как топ-менеджемент определял требования к проекту, этапы его исполнения и управленческую структуру.
Мой практический опыт показал мне, что основной причиной этого опоздания было недоверие к консультантам. Они боялись, что мы в своих интересах используем их и повлияем на процесс определения требований к проекту.
Неважно, что было причиной этого — укоренившееся недоверие или именно наша неспособность вызвать доверие, но нежелание привлечь консультантов на первых стадиях работы делали проект в конечном счете более трудным в исполнении и более дорогам.
Советники должны понимать рабочий график и образ мышления руководителей и быть встроенными в них ?